管理戰略,基本上就是管理變革。這一簡單的結論給戰略增加了一個很重要的思考角度，而這一角度也常常容易被人忽略。戰略有其“硬”的一面，也有“軟”的一面。“硬”的一面指的是對戰略的描述(包括戰略圖和指標)，以及戰略的執行(包括流程和過程)。“軟”的一面也同樣很重要,只是人們還不能很好的理解。它包括領導力，文化和團隊合作——這些都是組織變革的先決條件。要執行戰略就是要在組織內部各層面實施變革。如果想要獲得成功,就必須對“軟”的一面有更好的認識。

　　一份對“平衡計分卡明星組織榜”的公司研究發現了不少驚人的共性。它們中的每一個都在實施平衡計分卡的時候引入了新的戰略。這些新的戰略定義了新的客戶價值定位、產品、工作流程、技能、技術及文化。簡而言之，新的戰略要求一切都要改變。變革管理提上了每一為領導者的議事日程。盡管他們具體實施的過程各有不同，但他們都經歷了三個相似的階段。

　　盡管他們的方法和風格各有不同，但每個組織都迅速獲得了顯著的業績(在2-3年內)，并且在之后的4-5年時間內維持了這些戰略業績。同時，盡管每一個組織之前的管理體系不盡相同，但在3年后，他們都建立了新的管理體系，而且在形式與功能上幾乎完全一致，并都創建了戰略中心型組織。

　　優秀組織會同樣注重領導力、文化與團隊合作這些“軟”方面建設，在他們成為戰略中心型組織的旅程中將會經歷三個階段。

　　第一階段：推動

　　在3至6個月的時間中，通過溝通為什么要變革，樹立管理層的動力，建立領導團隊，明確愿景和戰略。平衡計分卡能幫助明晰戰略。

　　在“平衡計分卡”熱之前，每一個成功的戰略中心型組織都經歷了一個管理層重新定位的過程。每個組織都是從明確在組織內部實施變革的需要開始的。

　　Mobil, CIGNA, 以及加拿大AT&T 公司，業績表現都不太好。如果績效不能得到改善，他們就將無法生存。領導層的職責就是要提醒組織，表現一般的績效是不允許的。在其他案例中，如Wells Fargo與UPS，新技術(互聯網技術)的威脅在于，其他競爭對手可能完全藉此超越傳統的行業老大們。因此，領導層的任務就是要提醒組織注意這一威脅，并激起組織奮力保持那種作為市場領導者的自豪感。每個組織都制定了戰略的愿景和框架。

　　戰略的核心是客戶價值定位的轉換。Mobil 從專注于產品價格競爭轉換成為便利連鎖經營。Brown & Root 則從關注工程設計服務的價格競爭轉換成為“解決問題的伙伴”，與顧客共擔風險，同享回報。Wells Fargo 則是從傳統銀行轉變成網上銀行，在成本和服務便利性上都有了巨大變化。專注于顧客的新戰略在變革流程中的作用非常重大，它使得組織的視野從以往的內部角色轉向新的外部世界，一個需要確定新規則與新角色的領域。

　　最后，每個組織建立一個領導團隊指導變革流程。戰略領導團隊中出現了新面孔，這表示戰略要求新的專業技能。營銷、人力資源和IT 的經理們常常發現自己的角色在不斷提升。最重要的是，“團隊責任”的理念在組織內部扎下了根。執行戰略要求整合的、跨職能的行為，正與傳統組織的部門或職能壁壘架構相反。整體戰略觀的建立，以及高管層的支持是一個變革流程的重要起點，并需在之前的幾個月甚至幾年里不斷地審查。

　　在“推動”階段，戰略管理的教育和意識建立尤為重要。領導團隊一定需要明確項目何時啟動。團隊成員要認可戰略及所需的實施方式。這是引入平衡計分卡的尚佳時機，因為它把戰略執行由被動轉為主動。加拿大AT & T公司要求其領導團隊必須研讀《平衡計分卡：將戰略落實到行動中》，并在員工大會上集體討論實施方案。Mobil, CIGNA, 化學銀行邀請外部專家在員工大會上共同討論平衡計分卡方法。

　　領導團隊扮演變革驅動者的角色；組織明確變革需求；以客戶為基礎的戰略愿景為創建戰略中心型組織提供了必要基礎。

　　第二階段：設計及展開

　　在6個月內，組織高層制定出臺新的戰略。平衡計分卡被用來分解，鏈接與聯合這個新戰略出臺流程。立即顯現出重大的收效。

　　設計及展開階段是要使組織的高層行動起來。大概需要花6個月的時間來明晰戰略，并明確公司、戰略業務單位以及支持部門之間的聯系。平衡計分卡在此的作用為如下兩個方面：(1)有助于更好地明確戰略，并使管理團隊達成一致，和(2)在組織內各部門建立合理的聯系(見圖3)。在“推動”階段建立起領導團隊時，就要開始實施真正的團隊合作。各個層級都了解共同的戰略和愿景。平衡計分卡將這兩大變革要素都傳遞到下一層。

　　Rockwater 是一家合并后組建的海底建筑工程專業公司，他們通過平衡計分卡來明確新的戰略。在“設計”階段，Rockwater 發現它的每個前任組織都有不同的客戶價值定位：一個定位于價格競爭，另一個定位于增值關系。通過研究與公司平衡計分卡的關系，他們制定出了獨特的兩層營銷戰略，使公司在成長和營利上都成為了行業領先者。更重要的是，Rockwater 的團隊在公司的客戶價值定位與發展戰略上取得了一致意見。高管層認為如果沒有平衡計分卡，這些基于原來兩個不同公司文化的客戶價值定位就無法被發現，從而造成管理上的沖突和混亂，而不是一種成為與眾不同與行業領袖的資源。

　　在組織頂層完成了平衡計分卡之后，就要分解到各個業務單位和支持部門。設計和展開階段延伸了變革流程，但還是局限在公司高層。每個事業部的領導都要認可這種方法來明晰戰略，將自己的計分卡與上級和同級單位聯系起來，并開始在新的框架下工作。這個階段在整個組織高層的產生了變革動力。(在Mobil公司，員工有7000人，共有18個戰略事業部和14個部門通過這個階段成功制定了平衡計分卡。這為將來的戰略討論提供了一個重點和框架。)但設計和展開階段的所獲得的成果絕非僅是討論；公司也能獲得即時收益。

　　階段三：保證執行力

　　12至24個月的時間內，將戰略整合進日常工作與組織文化中。平衡計分卡可用來教育個人并將個人與組織關聯起來。持續進行，長期效應也凸現出來。

　　戰略由高層制定，但靠下級執行。要保持組織績效，要做到以下兩點(1)每個人都必須清楚戰略,并依此制定自己的行為方案；(2)整個管理流程也都要與戰略緊密掛鉤。換句話說，一種新的管理方式—專注于戰略—必須凸現出來。變革流程的第三階段達到了這些目標(在圖三右下有提示)。最重要的是高層管理人員必須圍繞計分卡開展日常會議，這應該在平衡計分卡實施的60天內開始。一個非常簡單的信息系統(通常是excel表格)在開始就足夠了，但這個新管理系統真正的實用價值，是用來分析客戶收益狀況、產品質量、員工技能等。應盡快計劃安裝功能更強、運行更穩定的信息系統。

　　向員工溝通戰略也是一項重要工作。這種溝通不是一次性的；必須全面展開并且持續進行。個人性的交流更具效力。希爾頓飯店高管層的許多經理人親自到下屬的幾百家酒店去溝通戰略與平衡計分卡。其他組織也將平衡計分卡包括在他們的新員工培訓或企業大學的課程內容中。Ann Taylor根據平衡計分卡與戰略，開發了一種極具創意的棋盤游戲，讓全國600家連鎖店的員工都能在 “娛樂中學習”。

　　當戰略已融入公司的管理流程，對戰略的認識就完全是制度化的結果。目標管理(MBO)-設定個人目標的方法以及激勵制度都與平衡計分卡緊密相聯了起來。預算流程和類似六西格瑪等的操作性管理程序等都與平衡計分卡相聯，以確保戰略上的一致。一旦實現了以上所述的鏈接，整個組織也就完成了一次重要轉變。組織不僅有了新的戰略，而且還有了執行戰略的能力。正是后面這種戰略執行能力保證了績效的持續。這種轉型后的組織就是我們所謂的“戰略中心型組織”。 并且，這種通過管理變革進行戰略管理的能力,可能是一個公司在如今這個瞬息萬變的世界里，所能擁有的最大財富。